2026年4月，东方甄选因四位核心主播的集体离职，第三次成为舆论焦点，网络上充斥着褒贬不一的评价。

这家公司首次进入公众视野是在2022年6月，当时主播董宇辉凭借其双语带货的独特方式意外走红，在短短数日内将东方甄选的粉丝数量从不足百万提升至超过2000万。当时的情景令人印象深刻，促使作者撰写了题为《东方甄选：现象还是生意》的文章。

东方甄选第二次引起广泛关注是在2024年7月，当时俞敏洪与董宇辉宣布分道扬镳，“与辉同行”项目独立于东方甄选，并由董宇辉持有100%股权。作者曾就此事发表了题为《温情脉脉的决裂》的评论。

在前两次事件中，俞敏洪的处理方式普遍获得了舆论的认可，他的仁慈、风度和气度赢得了大多数人的赞赏。然而，在最近这次风波中，外界对俞敏洪的质疑声不绝于耳，他身上的光环似乎有所黯淡，这其中缘由何在？

主播离职潮背后的真实原因

多家媒体转述了四位离职主播的公开信，指出他们离职的主要原因是无法适应公司近几个月来的变化。其中一位主播明明表示，新领导上任后，公司的整体直播模式和运营风格发生了彻底改变，他“很难认同”这种文化转变，并在日常工作中感受到了新管理层的“不友好”，导致焦虑和内耗，如同被“安静地隔离”。

主播们提及的新领导，即是2025年底上任的执行总裁孙进。孙进是新东方的资深员工，已在新东方工作20年，从基层做起，并被俞敏洪誉为“解决问题的高手”。

孙进上任后，打破了东方甄选原有的宽松氛围，开始推行以结果为导向的精细化、军事化管理模式，加强了制度约束和执行效率。在业务层面，东方甄选逐渐淡化了慢节奏的知识分享模式，转而采取快节奏、高转化率的纯带货模式。

这些改变与东方甄选早期所倡导的“人文”底色形成了鲜明对比。

关键问题在于，孙进的做法是其个人独断专行，还是得到了俞敏洪的默许甚至指示？一位新提拔的总裁，在绕过老板、顶住下属质疑和反对的情况下，强行推行自己的理念，似乎难以想象。因此，孙进的做法很可能正是俞敏洪希望看到的。

四位主播离职后，俞敏洪的回应一如既往地符合其公众形象：“进行了深度、诚挚的沟通并尽力挽留，最终尊重个人职业规划与选择。”

随后，他公开承认管理层调整后，公司管理方式出现了偏差，过度侧重制度管控而忽视了团队的人文关怀，导致团队氛围出现问题。然而，他从未批评孙进，也未表达放弃现行做法的意愿。

这间接证明了孙进是“奉命行事”，他冲在前面，而决策者其实另有其人。然而，当所有主播将不满情绪指向“新管理层”时，俞敏洪并未替他们进行任何解释，也没有主动承担决策责任，给人一种他只是出来“救火”的错觉。

这种做法在一定程度上显得不够厚道，甚至可以说有些“鸡贼”。这或许是俞敏洪在此次风波中光环略显黯淡的原因。

管理模式的“收”与“放”困境

那么，俞敏洪和孙进在东方甄选推行的改革，是否是企业发展到现阶段的必然选择？这些举措对企业的未来经营和发展是否具有远见？

东方甄选改革的核心在于削弱头部主播个人的影响力和魅力，试图依靠产品、服务和供应链来建立并巩固竞争优势。管理层显然希望实现的是“可控、有序”，而非“个性、灵动”。

要实现可控和有序，就必须依赖制度和流程，必须压缩个人随意发挥的空间，使其不足以形成由明星主播主导的“粉丝买单”的局面。

众所周知，一个成熟的企业不应被任何一位明星员工所“绑架”。明星员工的光彩越耀眼、粉丝追随越多，其离职对企业造成的伤害就越大，其对企业的议价能力自然也越强。

如果老板本人就是最大的流量明星（例如董宇辉、罗永浩），其风头远超下属员工，那么老板就不必担心或戒备下属员工的光彩。

遗憾的是，俞敏洪的专长或核心竞争力并不在于直播带货。更何况，当年董宇辉离职所带来的影响至今仍隐约可见，俞敏洪不得不提前防范主播“功高盖主”的局面。

一旦企业进入成熟阶段，必然需要通过制度和流程来约束每个人，这是保证效率、协同以及战略目标的落实和坚定执行的关键。

然而，直播带货是一个相当特殊的行业，客户通过主播的口才来了解产品并最终下单。过于死板、精确执行既定步骤的主播，可能会显得乏味。如果主播过于明星化，光彩夺目，则难以管理；而如果主播过于循规蹈矩，毫无亮点，又如何吸引消费者下单？

平衡“收”与“放”的尺度是一种艺术。放权要给予主播足够的自由发挥空间，同时又要让老板放心；收权要让主播能够接受，同时业绩又能让老板满意。

“既要又要”的平衡难题始终难以回答，东方甄选显然尚未找到恰到好处的平衡点。或许，这样的理想平衡点根本就不存在。因此，东方甄选注定要在收与放之间不断调整。

业绩考核的利弊

业绩的量化考核是主播们抱怨的另一个不满之处。

新管理团队在东方甄选推行的考核，可以概括为：强结果导向、全链路量化、去头部化、重自营占比，从“内容+销售驱动”转向“纯销售驱动”。

在新管理体系下，业绩指标更加具体、严格且具有约束力。营收、利润、自营比例、人效、付费会员数、复购率、日均观看人数、停留时长等指标被层层细化，人人皆有考核。

如此繁琐的指标考核，使得主播在滔滔不绝地讲解时，不得不感受到巨大的压力。曾经支撑东方甄选起家的“人文+知识”的主基调，在业绩考核面前几乎显得无能为力。

企业存在的目的在于创造价值，新东方作为一家上市公司，肩负着股东的投资，更应持续创造利润。从这个角度看，业绩要求和考核是无可厚非的。

然而，一旦确定了业绩指标，人的行为就会发生改变。每个员工看到自己的考核指标，都会思考如何才能使自身利益最大化。所谓“上有政策，下有对策”，不过是人在业绩考核面前的正常反应。

但是，员工行为的改变往往会与设定指标的初衷相悖。例如，如果考核利润，而员工认为当年的指标可能难以完成，一个简单的办法就是削减开支，尽量不花设备维护、市场开拓等费用。这样虽然达标了利润，但却损害了企业的长期利益。

纯粹的量化考核虽然简便易行，但其潜在危害不容忽视。在业绩指标的巨大压力下，人的行为可能会扭曲，除了找借口和托词，更可怕的是走捷径、不择手段。这是公认的企业最大风险源之一，必须引起我们的警觉。

东方甄选经历的每一次风波，都为中国企业家提供了宝贵的学习和思考机会。东方甄选面临的挑战和采取的应对措施，具有相当普遍的意义。我们当然不应浪费这样一个极佳的学习机会，撰写本文的目的也正是如此。