上海的扬子饭店，这家位于黄浦区汉口路740号的老牌酒店，近日已正式更名为途易蓝（TUI BLUE）品牌酒店。这并非扬子饭店首次改变其品牌标识。在过去十多年里，它曾接受国际品牌管理，也曾独立运营，如今再次引入国际品牌。此次选择途易蓝，不仅是品牌战略的调整，也反映了众多现有酒店在面对发展抉择时的普遍困境。

百年历史酒店的三次品牌转型

扬子饭店于1933年底在汉口路与云南路交界处开业。在那个年代，它不仅是住宿场所，更是重要的社交中心，提供跳舞、音乐和社交活动，深刻融入了上海的城市生活。这种“目的地”的特质自开业起就根植于其基因之中。近一个世纪以来，历经城市变迁，酒店也经历了数次重要的品牌更迭。

1949年后，扬子饭店归上海衡山集团管理，期间曾更名为“申江饭店”和“长江饭店”，直至1989年才恢复“扬子饭店”的原名。虽然地理位置和建筑主体得以保留，但设施逐渐老化，舞厅也已停业，酒店的吸引力从“上海滩的社交中心”转变为“地理位置优越的老牌酒店”。

2009年，经过约八个多月的翻新，耗资约1.6亿元，扬子饭店成为“上海朗廷扬子精品酒店”。为了契合高端精品酒店的定位，客房数量从200余间缩减至约100间。尽管整体规模缩小，但每间客房的面积显著增加，空间体验和酒店档次均得到大幅提升。

引入朗廷品牌，对当时的扬子饭店而言，既是一次品牌升级，也是借助国际知名品牌重返高端酒店市场的举措。在国际酒店品牌在中国蓬勃发展的时期，冠以国际大牌的名称，意味着能够接入成熟的管理系统、全球分销网络，并获得进入高端市场的通行证。

然而，朗廷时期的扬子饭店也面临一些挑战。据当时的财经报道，朗廷管理下的扬子精品酒店运营“效益不佳”，未能达到业主上海衡山集团的预期业绩目标。主要原因有二：一是酒店规模偏小，仅百余间客房，而同类高端酒店通常拥有三至五百间客房，导致相同管理体系下的单位客房成本过高；二是酒店定价偏低，实际售价远低于同类精品酒店的市场价格。规模小、价格低，导致整体业绩难以达标。

这段合作关系持续了十多年。2021年初，朗廷品牌正式退出，酒店摘牌并更名为“上海扬子精品酒店”，重回上海衡山集团自主经营。双方并未公开解释合作终止的原因，但业内普遍认为，酒店体量与品牌定位之间的不匹配是双方未能继续合作的核心因素。

此后五年，扬子饭店以单体酒店的身份独立运营。缺乏国际品牌的会员体系和全球分销网络，酒店主要依赖南京路核心地段、百年历史建筑以及在线旅游平台（OTA）来吸引客源。在疫情期间，整个酒店行业面临巨大压力，单体酒店的经营挑战更为严峻。

随着上海旅游市场的复苏，扬子饭店凭借其优越的地理位置重新吸引了客流。然而，对于一家单体酒店而言，仅依靠历史故事和黄金地段难以支撑持续的品牌溢价。如何在保留酒店特色的同时，重新获得品牌赋能，成为业主面临的新课题。

今年，扬子饭店迎来了其第三次品牌身份的转变：挂牌途易蓝。与十多年前引入朗廷不同，此次酒店保留了“扬子饭店”这一承载城市记忆的名称，并在保持建筑风貌和酒店特色的基础上，引入了新的品牌体系。

焕新后的酒店依然保留了百余间客房、扬子餐厅以及顶层的“珍珠厅”等标志性空间，同时引入了途易蓝的服务体系、目的地体验产品以及海外客源渠道，旨在传承历史底蕴的同时，为酒店注入新的市场竞争力。

从朗廷到自主经营，再到途易蓝，扬子饭店的三次品牌选择，对应着不同的发展阶段：从依赖国际品牌提升市场认知，到自主探索，再到寻找新的品牌合作伙伴。与十多年前不同的是，此次扬子饭店并未选择传统的国际酒店集团，而是将目光投向了途易蓝。

途易蓝的酒店选择标准

对国内许多消费者而言，途易蓝（TUI BLUE）这个名字可能尚不熟悉。然而，其母公司途易集团（TUI Group）在酒店行业内享有盛誉。这家总部位于德国汉诺威的公司，是全球领先的旅游集团之一，拥有航空公司、邮轮、超过400家酒店度假村以及约1200家旅行社。途易更像是一家掌握客源的旅游运营商，酒店只是其旅游产业链中的一部分。

2016年，途易推出了生活方式酒店品牌途易蓝，旨在将酒店与目的地体验相结合。该品牌定位介于高端商务酒店与传统度假酒店之间，更侧重于休闲、在地文化和生活方式，而非统一标准化的豪华体验。这种定位决定了其在选择项目时，与传统国际酒店品牌有着不同的考量。

如果说万豪、洲际等品牌旨在让客人在全球任何一家酒店都能获得熟悉且稳定的入住体验，那么途易蓝则更希望酒店成为目的地体验的有机组成部分。品牌要求酒店提供当地特色餐饮、目的地活动推荐、在地文化体验等服务，让客人不仅仅是“入住一家国际酒店”，而是真正地“融入一座城市或一个度假地”。

途易蓝的酒店通常具备一些固定配置：每家酒店都设有“蓝·向导”（BLUE Guide），可以带领客人逛市场、寻访当地美食；通过“蓝·应用程序”（BLUE App），客人在入住前即可浏览酒店的目的地活动列表，活动内容因酒店而异，从酒会到主题派对。

因此，途易蓝在全球的发展，较少集中在商务中心区（CBD），而更多地布局在拥有旅游资源和度假属性的目的地。2016年，首家途易蓝酒店在土耳其爱琴海岸开业。此后十年，该品牌已拓展至全球24个国家，拥有超过100家酒店。这些酒店多位于西班牙马略卡岛、土耳其安塔利亚、埃及红海等成熟的旅游目的地。酒店本身并非旅行的终点，而是构成目的地整体体验的一部分。

进入中国市场后，途易蓝延续了这一发展思路。

值得一提的是，途易蓝在中国区的负责人是一位在文旅领域经验丰富的专业人士。曾任复星旅文Club Med亚太区首席运营官的吴敏，现任途易酒店集团大中华区总经理。与传统的酒店管理背景不同，吴敏长期深耕度假与文旅业务，这与途易蓝强调目的地体验的发展方向高度契合。

2024年，途易蓝在中国落下了第一子——上海吴淞口邮轮港途易蓝酒店。相比陆家嘴、南京西路等传统商务酒店聚集区，该品牌将中国首店选址在亚洲最大的国际邮轮港附近，更像是为布局入境旅游市场。对途易蓝而言，此处不仅承接本地客源，也面向邮轮游客和入境旅游客群。

随后开业的太仓途易蓝酒店，同样避开了一线城市的核心商务区，而是选址在拥有众多德国企业和欧洲商务人士聚集的太仓。当地聚集了超过500家德企，因此途易蓝将德式生活方式与江南文化相结合，旨在服务商务客群，同时也成为体验地方文化的一站式目的地。

后续已签约的桂林项目，以及正在推进中的海南、青城山等项目，也呈现出相似的特点。桂林拥有成熟的国际旅游市场，海南是中国最重要的度假目的地之一，青城山则兼具自然景观与文化旅游资源。尽管这些项目所在的城市各不相同，但它们有一个共同点：酒店本身依托于目的地，而非服务于商务办公需求。

将这些已落地和签约的项目进行梳理，会发现一个有趣的现象：途易蓝在中国几乎未将重点放在标准化商务酒店市场，而是持续寻找具有目的地属性、文化标签或存量价值的项目。它看重的并非城市能级，而是项目本身是否具有故事性、在地特色，以及能否成为游客认识一座城市的一部分。

从这个角度审视扬子饭店，它并非一个例外。百年的历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是酒店本身固有的“目的地价值”，而非后期赋予的标签。对途易蓝而言，接手的不仅是一家拥有百间客房的酒店，更是一座承载上海城市记忆的历史建筑。相比于重新打造一座标准化的新酒店，这类项目更容易形成品牌辨识度，也更符合途易蓝所倡导的“目的地酒店”形象。

换言之，途易蓝在中国销售的，从来不只是一个国际酒店品牌，而是一种围绕目的地展开的旅居体验。而扬子饭店，恰好是这种品牌逻辑在上海的一次具体实践。

酒店品牌更替的“第三种选择”

对于像扬子饭店这样的存量酒店而言，品牌更替不仅仅是简单的优劣对比或知名度排序，而是一笔需要反复权衡的经济账。

首先来看“大牌路线”。国际知名品牌依然拥有强大的市场影响力。万豪、洲际、凯悦等品牌的会员体系和全球分销网络，是许多国内品牌在短期内难以真正替代的资源，对于需要吸引国际商务及入境旅游客群的酒店来说，这一优势依然明显。然而，国际品牌的优势伴随着更高的投入：品牌授权费、管理费以及更严苛的硬件标准，都意味着更高的运营成本。

对于扬子饭店这类受保护的历史建筑而言，硬件改造受到诸多限制，难以满足大型品牌的标准化要求。同时，高昂的运营成本会大幅压缩利润空间，这也是扬子饭店当年与朗廷最终分道扬镳的原因之一。

另一条思路是类似上海和平饭店的转型。去年5月，雅高集团与锦江国际宣布，和平饭店将于2027年升级为莱佛士品牌旗舰酒店。此次改造投入巨大，目标是将其打造成与新加坡莱佛士、伦敦OWO莱佛士齐名的全球三大旗舰之一。和平饭店的规模、市场地位以及城市象征意义，使其能够走这条路，业主有能力进行大规模投入，品牌方也愿意进行深度绑定。

再来看“本土路线”。近年来，本土品牌发展迅速。华住、锦江、亚朵等头部企业，无论在会员规模、数字化运营还是品牌矩阵方面，都已具备强大的市场竞争力。去年，共有1897家中档及以上定位的酒店完成了品牌变更，其中前20强酒店集团在翻牌市场份额占比高达86%。

成都的银河王朝大酒店是一个典型案例。这家1996年开业的四星级酒店，曾是天府广场旁的成都“城市名片”，拥有26层、377间客房，房价一度可达每晚千元以上。但随着酒店业竞争加剧，老酒店的经营压力逐年增大。

2023年，银河王朝因经营体制改革而停业。随后，华住集团接手，投入超过4700万元进行改造，将这座老地标改造为桔子成都春熙路天府广场酒店，并保留了标志性的熊猫瀑布景观。

品牌更替后，尽管酒店房价不及当年最高水平，但依托华住的会员体系和运营效率，入住率大幅提升，实现了更稳定的现金流。本土品牌正成为越来越多存量酒店的现实选择。

然而，扬子饭店的情况又有所不同。它不仅是一家酒店，更是一栋百年历史建筑、一张上海的城市名片。对于此类资产，业主需要考虑的不仅是经营效率，还包括国际客源的吸引力以及历史价值的传承。

因此，既不能单纯追求降低运营成本、提高经营效率，也不能盲目迷信“重金”投入国际大牌。对于南京路这样的核心地段而言，这无疑是一笔需要仔细权衡的账。

而途易蓝的品牌特性，恰好为这类存量酒店的“品牌更替”提供了一种“第三种选择”。

它不仅拥有TUI集团背后的全球旅游资源和海外预订渠道，还具备成熟的国际服务体系和品牌背书，能够满足扬子饭店吸引国际客群的需求。同时，它不像一些大牌那样要求酒店进行彻底的标准化改造，而是强调结合目的地文化和酒店自身特色进行运营。这对于一个无法进行大规模拆改的历史建筑而言，反而提供了更大的操作空间。

对扬子饭店而言，真正需要弥补的，并非是建造一座新酒店，而是一套新的经营能力。与途易蓝的合作模式，显然更具契合度。百年历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店已有的宝贵资产。它真正欠缺的是如何将这些资产持续转化为客源和收益。

途易蓝带来的，或许正是这部分能力。从海外客源渠道、会员触达，到目的地体验设计，该品牌更像是为现有酒店补充运营上的短板，而非重新定义酒店本身。这也使得扬子饭店无需推倒重来，就能完成一次品牌焕新。品牌并没有取代酒店，而是成为酒店重新进入市场的助力。

途易蓝的介入，恰恰是在“顶级国际品牌”和“全面本土化”这两条主流路径之外，提供了一个新的选项：拥有国际背景，但不会进行大刀阔斧的改造；具备品牌影响力，但不会掩盖酒店的个性。这或许不是最完美的解决方案，但对于一些特定资产——体量不大、改造成本高昂、具有不可复制的历史价值——它可能是一个“更合适”的选择。当然，最终的选择是否正确，仍需市场来检验！